Mesurer l’impact de l’art en entreprise : quels indicateurs pour quelle valeur ?

Lorsqu’une entreprise investit dans une nouvelle machine, une campagne commerciale ou un logiciel, la question de la mesure arrive presque naturellement. Combien cela coûte-t-il ? Quel gain en attendre ? Quel indicateur permettra de vérifier que la décision était pertinente ? Dès que l’art entre dans la conversation, cette mécanique bien huilée se dérègle légèrement. Une œuvre installée dans un siège social, une résidence d’artiste, une collection d’entreprise, une commande passée à un plasticien ou un programme culturel destiné aux salariés produisent des effets beaucoup plus diffus. Ils touchent parfois à l’image, parfois aux relations humaines, parfois à l’attractivité d’un lieu, parfois au territoire, parfois simplement à cette chose difficile à nommer qui fait qu’un environnement professionnel possède une personnalité plutôt qu’une décoration.

Faut-il alors renoncer à mesurer ? La question mérite mieux qu’une opposition entre les partisans des tableaux Excel et les défenseurs d’une culture qui échapperait par nature à toute évaluation. Mesurer l’impact de l’art en entreprise peut avoir du sens, à condition de savoir exactement ce que l’on cherche à observer. La difficulté commence lorsque l’entreprise demande à un seul chiffre de raconter une réalité qui en contient plusieurs.

Le sujet devient d’autant plus intéressant que les pratiques évoluent. Dans la contribution italienne au Global Art & Finance Report 2025 de Deloitte Private et ArtTactic, une enquête menée auprès de 150 entreprises, complétée par 14 entretiens avec des experts, montre que 56,7 % des entreprises étudiées intègrent des KPI culturels dans leurs rapports de durabilité. La même proportion dispose de canaux ou de sites spécifiques pour communiquer sur ses initiatives artistiques. L’art commence donc à entrer dans des systèmes de reporting qui appartenaient traditionnellement à d’autres dimensions de l’activité économique.

Ce mouvement pose une question beaucoup plus profonde qu’il n’y paraît : lorsqu’une entreprise commence à mesurer son engagement artistique, mesure-t-elle réellement la valeur créée par l’art ou seulement ce qu’elle parvient facilement à compter ?

Compter les visiteurs reste plus facile que mesurer ce qu’ils ont vécu

Imaginons une entreprise qui organise pendant six mois une résidence artistique dans son siège. Un artiste travaille avec plusieurs équipes, découvre les métiers, échange avec les salariés puis réalise une œuvre destinée à un espace commun. À la fin de l’opération, il est relativement simple de comptabiliser le nombre de participants aux rencontres, le nombre de salariés ayant assisté à la restitution, le nombre de publications réalisées sur les réseaux sociaux ou encore la couverture médiatique obtenue.

Ces données sont utiles. Elles indiquent la portée du projet. Elles racontent cependant assez peu ce qui s’est réellement produit.

Un salarié qui a passé quarante minutes à discuter avec l’artiste a peut-être découvert une manière radicalement différente de regarder son métier. Un responsable a peut-être trouvé dans cette conversation une idée pour présenter autrement un projet à son équipe. Deux collaborateurs qui échangeaient rarement ont peut-être commencé à travailler ensemble. Un visiteur ou un client a peut-être perçu l’entreprise sous un jour nouveau. Aucun compteur placé à l’entrée de l’exposition ne racontera complètement cela.

C’est précisément ici que commence la mesure d’impact : lorsque l’entreprise accepte de regarder au-delà du volume d’activité pour s’intéresser aux transformations produites.

Une étude qualitative publiée par Project Zero à Harvard s’est ainsi intéressée à la manière dont des salariés et membres d’une organisation percevaient les œuvres présentes sur leur lieu de travail. Les personnes interrogées évoquaient notamment les interactions sociales suscitées par les œuvres, les réponses émotionnelles, les connexions personnelles, l’amélioration perçue de l’environnement de travail et les occasions d’apprentissage. L’étude portait sur un petit échantillon de 19 personnes et ne constitue donc certainement pas une démonstration universelle d’un retour économique de l’art ; elle montre en revanche quelque chose de précieux pour une entreprise : les effets pertinents à observer dépassent largement le nombre d’œuvres installées sur les murs.

Avant de chercher les KPI, il faut savoir pourquoi l’entreprise fait entrer l’art

Beaucoup d’erreurs de mesure apparaissent avant même de choisir un indicateur. Elles apparaissent lorsque l’entreprise lance une action artistique avec une intention trop vague : favoriser la créativité, renforcer la marque employeur, améliorer la qualité de vie au travail, soutenir les artistes, créer du lien ou simplement donner davantage de caractère à ses locaux.

Toutes ces intentions peuvent être légitimes. Elles appellent pourtant des indicateurs complètement différents.

Une collection destinée à renforcer l’identité d’un siège social se mesure difficilement comme un programme participatif impliquant les collaborateurs. Une commande artistique destinée à inscrire l’entreprise dans son territoire répond à d’autres enjeux qu’un atelier proposé dans le cadre d’un séminaire de direction. Une résidence visant à créer des rencontres entre métiers possède encore une autre logique.

Le premier travail consiste donc à formuler la valeur recherchée.

Si l’objectif concerne l’engagement des collaborateurs, l’entreprise peut observer la participation, la diversité des métiers représentés, le désir de participer à nouveau, les conversations suscitées ou l’évolution de la perception des espaces de travail. Si elle souhaite renforcer son inscription territoriale, elle s’intéressera davantage aux partenariats créés, aux publics touchés, aux relations avec les institutions culturelles locales ou aux retombées auprès des communautés concernées. Si l’art constitue un outil d’image et de relation avec les clients, les indicateurs porteront davantage sur l’expérience des visiteurs, la mémorisation, les événements organisés autour de la collection ou la capacité de celle-ci à créer des occasions de rencontre.

Cette clarification possède une vertu supplémentaire : elle évite d’utiliser l’art comme un mot-valise auquel chacun attribue les bénéfices qu’il souhaite entendre.

Une entreprise peut mesurer l’art sans chercher à lui attribuer artificiellement un chiffre d’affaires

Le fantasme du ROI direct apparaît rapidement dans les discussions de direction. Une entreprise dépense 30 000 euros pour un programme artistique ; combien d’euros cette initiative a-t-elle rapportés ?

Dans certains cas, une relation économique peut effectivement être observée. Une opération culturelle peut générer des entrées, attirer des visiteurs, renforcer la fréquentation d’un lieu commercial ou participer à une démarche de relation clients. Pourtant, la plupart des engagements artistiques en entreprise créent une valeur beaucoup plus indirecte.

Prenons la réputation. Une collection ou un programme culturel cohérent peut contribuer à la personnalité d’une marque pendant des années. Quelle part de cette réputation faut-il attribuer précisément aux œuvres ? La réponse devient vite artificielle.

Deutsche Bank constitue un exemple éclairant. L’établissement développe depuis plus de quarante ans un programme artistique international donnant accès à l’art contemporain à ses salariés, ses clients et au public. Sa collection est aujourd’hui présente dans plus de 500 bâtiments répartis dans 40 pays, et l’entreprise rattache explicitement son engagement artistique aux idées de diversité culturelle, de nouvelles perspectives, de créativité et d’innovation.

Chercher à déterminer combien d’euros de chiffre d’affaires chaque œuvre de cette collection génère aurait assez peu de sens. Il devient en revanche possible d’observer la manière dont le programme est utilisé : fréquentation des événements, implication des collaborateurs, accès du public, partenariats, programmes de médiation, perception de l’environnement de travail, rayonnement de la marque ou relations créées avec des communautés artistiques et culturelles.

La mesure cesse alors de vouloir transformer l’art en produit financier. Elle cherche à comprendre son rôle dans l’écosystème de l’entreprise.

Les bons indicateurs mélangent chiffres et récits

Le dirigeant habitué aux indicateurs quantitatifs peut ressentir une certaine frustration face à cette idée, pourtant une mesure sérieuse de l’impact culturel gagne précisément à croiser plusieurs formes de données.

Le nombre de participants à un atelier apporte une information. Leur profil en apporte une deuxième. Leur appréciation du dispositif en apporte une troisième. Ce qu’ils racontent trois mois plus tard sur l’expérience en apporte une quatrième. La naissance d’une collaboration interne à la suite du projet en apporte une cinquième.

Le chiffre donne une échelle. Le témoignage donne du sens.

Une entreprise qui souhaite suivre ses actions artistiques pourrait ainsi construire un tableau de bord comportant quelques dimensions stables : participation des collaborateurs, diversité des publics internes, qualité perçue de l’expérience, interactions produites, rayonnement externe, relations territoriales, soutien économique aux artistes et continuité des projets. Chacune peut ensuite être documentée par deux ou trois indicateurs seulement.

L’objectif consiste surtout à éviter l’inflation. Vingt-cinq KPI produisent parfois davantage de reporting que de connaissance. Quelques indicateurs bien choisis, suivis régulièrement et accompagnés d’éléments qualitatifs racontent souvent beaucoup mieux ce qui se passe.

Cette logique rejoint les travaux présentés par Deloitte autour de CALIBRO, une plateforme développée par Promo PA Fondazione avec la contribution de Deloitte et de l’Université de Parme pour évaluer les impacts de projets culturels selon des dimensions environnementales, économiques, sociales et participatives. Deloitte indique que l’approche s’appuie notamment sur le cadre Culture|2030 Indicators de l’UNESCO ainsi que sur des standards internationaux de durabilité comme GRI et ESRS.

La culture rejoint ainsi progressivement les pratiques contemporaines de mesure d’impact, avec une idée importante : l’indicateur sert à éclairer une décision, pas seulement à remplir une page supplémentaire du rapport de durabilité.

La mesure peut également améliorer les projets artistiques

On imagine souvent l’évaluation comme une opération réalisée à la fin : le projet est terminé, les participants ont rempli un questionnaire et quelqu’un rassemble les chiffres dans une présentation destinée à la direction.

Cette vision réduit considérablement son intérêt.

Mesurer peut permettre de piloter.

Si une entreprise constate que ses événements artistiques attirent toujours les mêmes collaborateurs, elle peut revoir les horaires, les formats ou les méthodes d’invitation. Si les œuvres d’une collection sont largement ignorées parce que personne ne connaît leur histoire, elle peut développer des formats de médiation. Si une résidence crée énormément d’intérêt au moment de la restitution mais très peu pendant son déroulement, elle peut imaginer davantage de rencontres intermédiaires.

L’impact devient alors une conversation continue entre l’intention, l’expérience et l’ajustement.

Cette logique suppose aussi de donner une place aux artistes eux-mêmes dans l’évaluation. Une action artistique en entreprise ne crée pas uniquement de la valeur pour l’entreprise. Elle crée, idéalement, de la valeur pour l’artiste : rémunération, conditions de production, nouvelles références, documentation du projet, rencontres professionnelles, visibilité pertinente ou possibilités de prolongement.

Une entreprise qui communique largement sur son soutien à la création tout en ignorant complètement ce que le projet produit pour l’artiste mesure seulement la moitié de l’histoire.

Tout mesurer peut finir par appauvrir ce que l’on cherche à comprendre

La volonté de mesurer possède cependant son propre risque. À force de chercher des preuves immédiates, l’entreprise peut privilégier les projets dont les résultats sont faciles à afficher.

Une conférence réunissant 300 personnes produira un chiffre plus spectaculaire qu’une résidence au cours de laquelle un artiste travaille avec quinze collaborateurs pendant plusieurs semaines. Pourtant, l’intensité de la seconde expérience peut être beaucoup plus importante pour les personnes concernées.

Le temps culturel diffère également du temps managérial. Certaines œuvres deviennent importantes progressivement. Certains projets sont d’abord déconcertants. Certaines rencontres produisent des effets plusieurs mois plus tard. L’art possède précisément cette capacité à ouvrir des espaces dont le résultat n’est pas entièrement connu au moment où ils commencent.

L’entreprise doit donc accepter une forme de modestie dans sa mesure.

Un indicateur n’est jamais la valeur elle-même. Il en est une trace.

Cette distinction est essentielle parce qu’elle protège à la fois la qualité de la décision managériale et la singularité du geste artistique. Mesurer intelligemment signifie accepter qu’une partie de la valeur puisse être comptée, qu’une autre puisse être décrite et qu’une dernière apparaisse progressivement dans l’histoire de l’organisation.

La véritable question du dirigeant : que voulons-nous apprendre ?

La progression des KPI culturels dans les rapports de durabilité montre que les entreprises cherchent désormais à documenter davantage leurs engagements culturels. Le chiffre de 56,7 % observé par Deloitte dans l’échantillon italien étudié est à cet égard révélateur : la culture entre peu à peu dans le langage du pilotage, de l’impact et de la responsabilité.

Cette évolution peut être extrêmement positive à une condition : que la mesure serve à comprendre plutôt qu’à justifier a posteriori.

Avant chaque projet artistique, une direction pourrait donc poser quelques questions beaucoup plus utiles qu’un simple « quel sera le ROI ? ». Que voulons-nous provoquer ? Auprès de qui ? Quels changements espérons-nous observer ? Que regarderons-nous dans six mois pour savoir si quelque chose s’est produit ? Quelle valeur souhaitons-nous également créer pour l’artiste et pour notre territoire ?

Ces questions transforment l’art en sujet stratégique sans chercher à lui enlever sa complexité.

L’entreprise peut mesurer le nombre de participants, les interactions, la satisfaction, les partenariats, la visibilité, la diversité des publics ou la continuité d’un programme. Elle peut interroger ses salariés, ses visiteurs, ses partenaires et les artistes. Elle peut comparer les intentions initiales avec les effets observés. Elle peut apprendre.

Elle doit surtout résister à la tentation de réduire la conclusion à un chiffre unique.

La valeur créée par l’art se trouve parfois dans un KPI. Elle apparaît aussi dans une conversation qui n’aurait jamais eu lieu, dans un salarié qui regarde différemment son environnement, dans une rencontre entre deux métiers, dans l’image laissée à un visiteur, dans une relation nouvelle avec un territoire ou dans la capacité d’une entreprise à affirmer qu’elle accorde une place réelle à la création contemporaine.

Mesurer cette valeur devient alors possible, à condition de commencer par accepter qu’elle possède plusieurs formes.

Ouvrir la réflexion dans votre entreprise

Vous envisagez de faire entrer davantage l’art dans votre organisation ? Alternatif-Art peut vous aider à réfléchir au format, aux artistes, aux objectifs recherchés et à la manière d’en observer les effets.