Créativité en entreprise : accepter les idées qui dérangent

La créativité est devenue l’un des mots les plus consensuels de l’entreprise. Elle apparaît dans les projets de transformation, les séminaires de direction, les démarches d’innovation, les réflexions sur le management et jusque dans les offres d’emploi. Il faudrait désormais être curieux, agile, créatif, capable de sortir du cadre, de proposer autre chose et d’imaginer de nouvelles manières de travailler. Peu de dirigeants défendraient aujourd’hui l’idée inverse.

Pourtant, une question mérite d’être posée : que se passe-t-il lorsqu’une idée réellement nouvelle arrive dans l’entreprise ?

Pas une idée originale mais immédiatement applicable. Pas une variation suffisamment familière pour rassurer tout le monde. Une idée qui oblige à déplacer une habitude, à remettre en cause une décision déjà prise, à modifier une organisation installée ou simplement à regarder un problème sous un angle qui dérange.

C’est probablement là que commence réellement la créativité.

Nous aimons la créativité tant qu’elle reste prévisible

Une idée vraiment créative possède une particularité assez inconfortable : au moment où elle apparaît, personne ne sait précisément ce qu’elle va produire. Si tout est déjà connu, chiffré, documenté et sécurisé, il s’agit souvent davantage d’une optimisation que d’une véritable rupture.

Cette tension a été étudiée par plusieurs chercheurs. Jennifer Mueller, Shimul Melwani et Jack Goncalo ont notamment montré un paradoxe particulièrement intéressant : nous pouvons déclarer vouloir davantage de créativité tout en développant, lorsque l’incertitude augmente, un biais défavorable aux idées créatives. La nouveauté introduit précisément ce que les organisations cherchent souvent à réduire : de l’incertitude.

Voilà une contradiction très humaine. Une entreprise souhaite trouver ce qu’elle ne connaît pas encore, mais elle aimerait souvent disposer à l’avance des preuves que cette nouveauté fonctionnera.

Une réunion illustre facilement cette situation. Une personne avance une proposition qui sort réellement du cadre habituel. Immédiatement apparaissent des questions parfaitement légitimes : combien cela va-t-il coûter ? Qui l’a déjà fait ? Quel retour sur investissement pouvons-nous attendre ? Combien de temps faudra-t-il ? Quels sont les risques ? Comment allons-nous mesurer le résultat ?

Ces questions ont leur utilité. Leur moment d’apparition change pourtant tout. Posées trop tôt, elles peuvent transformer une idée encore fragile en dossier à charge avant même qu’elle ait eu le temps de prendre forme.

L’entreprise affirme alors rechercher des idées nouvelles tout en demandant à chacune d’elles de présenter immédiatement les garanties d’une idée ancienne.

Une idée qui dérange crée d’abord un problème

Nous associons spontanément la créativité à la recherche de solutions. L’artiste apporte ici une autre manière de travailler, car son point de départ consiste parfois à compliquer volontairement ce qui semblait évident.

Pourquoi faisons-nous ainsi ? Pourquoi cette règle existe-t-elle ? Pourquoi considérons-nous ce problème comme inévitable ? Pourquoi cette activité doit-elle se dérouler ici ? Pourquoi le client doit-il utiliser le produit de cette manière ? Pourquoi cette réunion existe-t-elle encore ? Pourquoi avons-nous choisi ces mots pour décrire notre métier ?

Dans l’entreprise, certaines questions deviennent progressivement invisibles parce qu’elles appartiennent au fonctionnement quotidien. Elles cessent d’être interrogées précisément parce que tout le monde les connaît.

C’est là que le regard extérieur devient intéressant. Il ignore une partie des conventions, comprend parfois mal les évidences du métier et pose des questions que les spécialistes ont depuis longtemps cessé de formuler.

L’artiste possède une place particulière dans cette configuration. Il arrive avec ses propres méthodes, son vocabulaire, sa manière d’observer et parfois son absence totale de connaissance des habitudes de l’organisation. Ce qui pourrait apparaître comme une faiblesse devient alors une ressource : il voit encore ce que l’habitude a rendu transparent.

Des recherches menées sur les interventions artistiques dans les organisations décrivent justement cette rencontre comme une confrontation entre des cultures différentes, capable d’interroger les routines, les représentations et les façons habituelles de faire. Elles soulignent également un point essentiel : l’effet transformateur reste lié aux conditions de l’intervention. Installer un artiste dans une entreprise ne produit pas mécaniquement de l’innovation.

C’est même probablement l’inverse qu’il faut retenir : l’intervention devient intéressante lorsque l’organisation accepte réellement que quelque chose lui échappe.

Inviter la créativité ou accepter qu’elle entre ?

La distinction peut sembler subtile. Elle est pourtant fondamentale.

Organiser un atelier où chacun doit produire des idées pendant deux heures demeure relativement confortable. Le lieu, le temps, la méthode et la finalité sont définis. La créativité possède son créneau dans l’agenda.

Accepter la créativité suppose autre chose : permettre qu’une idée surgisse là où elle n’était pas attendue, qu’elle vienne d’une personne qui ne possède pas le titre correspondant, qu’elle remette en question une décision déjà avancée ou qu’elle oblige à reprendre une question que tout le monde considérait comme réglée.

Cela demande une qualité managériale particulière : supporter pendant un moment l’absence de réponse.

Les travaux de Google autour de l’efficacité des équipes ont, eux aussi, mis en avant l’importance de la sécurité psychologique, c’est-à-dire la possibilité pour les membres d’une équipe de prendre un risque interpersonnel, de poser une question, d’exprimer un doute ou d’avancer une idée sans consacrer leur énergie à se protéger des conséquences sociales de cette prise de parole.

La créativité commence rarement avec une idée parfaitement formulée. Elle arrive souvent maladroite, excessive, incomplète, parfois irréaliste. Sa valeur apparaît au cours du travail collectif qui va suivre.

Une organisation capable d’accueillir cette première imperfection possède donc un avantage considérable : elle dispose d’un espace dans lequel les idées peuvent évoluer avant d’être jugées.

Ce que l’artiste introduit réellement dans l’entreprise

L’intérêt de rapprocher art et entreprise se trouve précisément ici. Il serait réducteur de demander à l’artiste de venir apprendre aux collaborateurs à être créatifs. Les salariés possèdent déjà une connaissance, une intelligence des situations et une capacité d’invention considérables.

Le rôle de l’artiste peut être beaucoup plus intéressant : créer momentanément un déplacement.

L’artiste travaille avec l’essai, la matière, l’intuition, l’accident, la contrainte, le doute, la répétition et parfois l’échec. Une piste abandonnée après plusieurs jours de travail possède encore une valeur parce qu’elle a permis de comprendre quelque chose. Une contrainte peut devenir le point de départ d’une œuvre. Une erreur technique peut ouvrir une direction inattendue. Un résultat peut conduire à reformuler entièrement la question initiale.

Ce rapport au processus possède une résonance évidente avec les questions d’innovation, de transformation et de management, à condition de respecter la différence entre l’art et l’entreprise.

L’artiste n’a pas vocation à se transformer en consultant déguisé.

Sa valeur tient justement à sa différence.

Lorsque Xerox PARC a développé son programme PAIR, PARC Artist-in-Residence, des artistes ont été associés à des chercheurs travaillant sur des problématiques ou des technologies proches. Ces collaborations ont créé des rapprochements entre recherches artistiques et scientifiques autour des interfaces, des médias ou des technologies interactives. Certaines ont ouvert des directions auxquelles les équipes techniques seules n’auraient probablement pas accédé de la même manière.

Robert Bosch a également intégré un programme de résidence artistique à ses démarches liées à l’innovation, expérience qui a ensuite servi de terrain de recherche sur la manière dont des artistes trouvent leur place au cœur d’organisations structurées autour d’objectifs industriels.

En France, Eurogroup Consulting a accueilli pendant plusieurs années des artistes en résidence, expérience étudiée dans le cadre de travaux consacrés à l’apprentissage organisationnel et aux interventions artistiques en entreprise.

Ces démarches ont un point commun important : l’art entre dans l’organisation autrement que par l’accrochage d’une œuvre dans un hall ou par le mécénat. Il entre dans le travail lui-même.

Le véritable test commence lorsque l’idée touche à quelque chose d’important

Il reste relativement facile d’accepter une idée originale lorsqu’elle concerne un sujet périphérique. La situation devient plus révélatrice lorsqu’elle touche à l’organisation du travail, au produit, aux relations hiérarchiques, à une pratique commerciale ou à une conviction portée par la direction.

C’est ici que la créativité cesse d’être un exercice sympathique.

Elle devient une question de pouvoir.

Qui possède le droit de remettre en cause une idée ? Qui peut dire qu’un processus pourtant maîtrisé pourrait être entièrement repensé ? Que se passe-t-il lorsqu’un collaborateur junior formule une question qui déstabilise une équipe de direction ? Quelle place accordons-nous à celui qui arrive avec une proposition parfaitement argumentée mais très éloignée de ce que nous avions prévu ?

Les chercheurs qui travaillent sur la créativité organisationnelle constatent depuis longtemps cette difficulté. Des travaux ont notamment montré que les managers et les experts ne sont pas systématiquement les personnes les plus performantes lorsqu’il s’agit d’anticiper le potentiel d’une idée nouvelle. Une connaissance approfondie du domaine apporte une expertise indispensable, tout en construisant progressivement des références qui peuvent influencer la manière d’évaluer ce qui sort du cadre.

Le dirigeant se retrouve donc devant une responsabilité singulière : protéger l’organisation du risque tout en protégeant certaines idées de l’organisation elle-même.

La créativité demande un espace de friction

Une entreprise créative n’est probablement pas celle qui génère le plus grand nombre d’idées pendant ses séminaires. Elle est plutôt celle qui sait organiser leur confrontation.

Il existe une différence considérable entre le conflit de personnes et la friction intellectuelle. La seconde permet de dire : cette idée remet en cause notre manière de faire, regardons-la sérieusement. Elle permet aussi de distinguer le désaccord de la désobéissance, la contradiction de l’hostilité, la question du jugement porté sur celui qui la pose.

L’art peut offrir un terrain particulièrement intéressant pour exercer cette capacité.

Face à une œuvre ou engagé dans un processus artistique, chacun peut observer que plusieurs interprétations peuvent coexister. La recherche d’une réponse unique perd momentanément son évidence. On apprend à préciser son regard, à argumenter une perception, à entendre une lecture très éloignée de la sienne et parfois à modifier son propre point de vue.

Transposé avec précaution dans l’entreprise, ce déplacement peut devenir précieux.

Un atelier avec un artiste trouve alors tout son sens lorsqu’il dépasse la fabrication collective d’un objet esthétique. Il peut devenir un dispositif permettant à une équipe de travailler sur une vraie question : un problème commercial, une transformation, une tension organisationnelle, une nouvelle ambition ou une difficulté qui résiste depuis plusieurs mois.

L’artiste apporte alors un médium, une méthode, une contrainte ou une expérience qui permettent de rendre visible ce que les mots habituels de l’entreprise finissent parfois par masquer.

Accepter d’être surpris

Une entreprise peut disposer d’un laboratoire d’innovation, d’un budget consacré à la transformation, d’ateliers de créativité et d’outils parfaitement conçus. La question essentielle reste pourtant beaucoup plus simple : que fait-elle lorsqu’une idée arrive et qu’elle ne ressemble pas à ce qu’elle espérait ?

C’est à cet instant que les discours sont réellement éprouvés.

La créativité authentique possède rarement la politesse d’arriver au bon moment, sous la bonne forme, avec le bon vocabulaire et le tableau Excel permettant de démontrer sa rentabilité future. Elle commence souvent comme une perturbation légère : une remarque, une intuition, une question étrange, une proposition qui semble difficilement compatible avec les habitudes.

L’enjeu pour le dirigeant consiste moins à provoquer artificiellement ces moments qu’à apprendre à les reconnaître.

L’art possède ici une force particulière. Il nous rappelle qu’une autre manière de voir précède souvent une autre manière de faire. En faisant entrer dans l’entreprise des personnes dont le métier consiste précisément à déplacer les représentations, à explorer, à expérimenter et à matérialiser des hypothèses, nous créons la possibilité d’interroger autrement nos propres certitudes.

Encore faut-il accepter la conséquence logique de cette démarche : certaines idées vont déranger.

C’est peut-être même le premier signe qu’elles méritent quelques minutes supplémentaires d’attention.